FUSIONES Y ADQUISICIONES (M&A)
03
121
La fusión supone un cambio. Y la gestión del cambio implica la adhesión y posterior
implicación de todos los agentes, cuya contribución va a ser decisiva para su implementa-
ción. La amplitud del cambio dependerá lógicamente del tipo de operación que se plantee.
Cuando se trata de una fusión en la que dos empresas deciden unirse voluntariamente, bien
mediante la absorción de una por la otra o por la extinción de ambas y posterior creación
de una nueva sociedad, el reto es triple: aunar dos culturas empresariales diferentes, aprove-
char las sinergias existentes y conseguir el compromiso de todos los empleados en el logro
de los nuevos objetivos comunes.
Con independencia de la acogida que tenga el anuncio de una fusión o adquisición, su
mera formulación desencadena incertidumbres e interrogantes que, desde los responsables
de las respectivas compañías y de los correspondientes departamentos de Comunicación
Interna y Externa, se deben despejar inmediatamente para allanar el camino a la operación.
En el ámbito interno, los empleados necesitan resolver sus dudas adecuadamente, cons-
cientes de que son ellos los portavoces directos de la empresa a los que mayor credibilidad
se otorga en sus respectivos ámbitos de convivencia.
A su vez, por su condición de amplificadores sociales, los Medios de Comunicación
juegan un papel primordial en la percepción de una operación de este calado, bien sea
propiciando la adhesión a la misma o estimulando la crítica adversa. Sentar desde el primer
momento las bases de la Comunicación, trasladar a los diferentes públicos objetivo los
mensajes principales y transmitir con argumentos de peso la lógica dela fusión es una tarea
muy importante para el éxito de la misma ya que, como bien se sabe, remar contra corriente
es siempre más difícil.
Con mucha frecuencia, entre los responsables de este tipo de operaciones y en los
momentos confidenciales previos a su génesis, se suele postergar la inclusión de los pro-
fesionales de Comunicación en los equipos designados para realizar una operación de fu-
sión o integración hasta poco antes de que se vaya a efectuar el anuncio de la misma. Con
equivocado criterio tal omisión se justifica alegando que se trata de preservar al máximo
la discreción de la operación, pero muy a menudo y por culpa de ello la Comunicación
comienza demasiado tarde y a contracorriente, lo que plantea dificultades añadidas a la
operación. Es preciso integrar lo antes posible a los responsables de Comunicación, sean
propios o consultores externos, en los comités que trabajan en una operación de este tipo
ya que la compenetración y coordinación con los equipos financieros y legales es básica y
el conocimiento de sus preocupaciones es primordial para el planteamiento de la estrategia
de Comunicación más adecuada.
La confidencialidad ha de ser absoluta, puesto que cualquier filtración puede dar al
traste con la operación o someter a los protagonistas de la misma a un escrutinio público
que puede actuar en detrimento de su culminación. Normalmente, en esta etapa previa de
1...,111,112,113,114,115,116,117,118,119,120 122,123,124,125,126,127,128,129,130,131,...313