trabajo interno se utilizan nombres en clave para referirse a las empresas involucradas, para
evitar así los peligros que comportaría la filtración de un documento.
Cada operación de fusión o adquisición de empresas es un mundo y la tipología de la
que se trate impone y determina también los mensajes a difundir. No es lo mismo, por ejem-
plo, una fusión entre iguales, es decir, entre empresas semejantes en tamaño, facturación y
rentabilidad o capitalización bursátil, que un matrimonio societario entre contrayentes des-
iguales, circunstancia que por lo general provoca lecturas escoradas hacia conceptos como
“absorción” o “toma de control” por una de las partes. En el primero de los casos, no resulta
evidente quién cede el control a quién, aunque tal realidad pudiera estar latente entre los
ejecutores; en el segundo, si no se actúa expresamente en esa dirección, se pueden generar
interpretaciones y lecturas basadas en nociones como hegemonía, capitulación, disolución o
mediante metáforas visuales tan eficaces como la del “pez grande que se come al chico”.
Por otra parte, suele ocurrir en el mundo empresarial que muchas adquisiciones no com-
portan posteriormente procesos de integración, por lo que se puede correr el riesgo tam-
bién de querer comunicar en exceso internamente o de trasladar a los empleados mensajes
que no se corresponden, ni corresponderán en el futuro, con sus preocupaciones reales.
Como ocurre también en otros casos en los que no se compra la totalidad de una empresa,
sino que se procede únicamente a la adquisición de una división o unidad productiva. De
ahí, que factores tales como el tipo de operación de la que se trata, la medición del impac-
to que tendrá en el mercado, en los respectivos clientes y en la fuerza laboral, así como
el interés que la transacción previsiblemente generará en la opinión pública, son factores
previos a analizar ya que condicionan en gran medida el enfoque comunicativo adecuado.
Por otro lado, no conviene olvidar que cuando las operaciones de fusión y adquisición han
sido pactadas de común acuerdo por los equipos directivos de las empresas involucradas
y, como ocurre en el caso de las empresas cotizadas, son recomendadas por los consejos
de administración de ambas compañías a sus respectivos accionistas, las posibilidades de
diseñar y poner en práctica una estrategia de Comunicación favorable son muy elevadas.
Desde el punto de vista de la práctica de la Comunicación podemos distinguir tres gran-
des etapas en operaciones de fusión o adquisición de empresas:
Planificación de la operación. Un trabajo hacia dentro, en el que los responsables de
Comunicación deben trabajar codo a codo con quienes asumen la responsabilidad
de la operación en el resto de las funciones operativas de la empresa así como con el
staff
de asesores de la misma. Es absolutamente imprescindible guardar confidencia-
lidad para evitar filtraciones que nos lleven después a ir a remolque del proceso.
Anuncio de la operación. Es la clave del éxito. Si en el día “D” comunicamos bien y
logramos asentar los mensajes clave, todo el desarrollo posterior será más fácil.
El día después, o mejor dicho, la necesaria etapa de seguimiento constante de la
evolución de la imagen de la operación y de reacción inmediata ante las lógicas
COMUNICACIÓN FINANCIERA:
TRANSPARENCIA Y CONFIANZA
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