FUSIONES Y ADQUISICIONES (M&A)
03
131
de las dos compañías y con ello se abre una etapa en la que se han de multiplicar los es-
fuerzos comunicativos para informar a los públicos objetivo internos de todos los cambios
que se avecinan para luchar contra la incertidumbres y los temores que comiencen a ma-
terializarse entre la plantilla y para conseguir que todos los empleados se impliquen en la
tarea con actitud positiva. De su compromiso y motivación depende finalmente el éxito de
la operación, y la ignorancia y la desinformación alimentan la resistencia al cambio y ponen
en riesgo hasta los objetivos empresariales más obvios para la cúpula de la empresa.
Lógicamente, el nivel de incertidumbre en el seno de las empresas varía en función de
los tipos de integración que se produzcan y depende también de si ésta se realiza en térmi-
nos de igualdad o desigualdad entre las empresas concernidas. Las absorciones o fusiones
pueden llegar a ser auténticos terremotos dentro de las empresas, y producen cambios muy
significativos que afectan obligadamente al ánimo de quienes las componen. En tales casos
es preciso tener bien definido por los departamentos de Comunicación y Recursos Huma-
nos la hoja de ruta para introducir la nueva cultura corporativa y trasladarla eficazmente a
todos los niveles internos.
En este orden de cosas es preciso elaborar un Plan de Comunicación Interna muy de-
tallado que incluya los mensajes que hay que trasladar a cada uno de los segmentos de pú-
blicos objetivo internos y defina los canales por los que deben vehicularse: desde un
minisite
específico en la
website
sobre la integración hasta un programa de Comunicación en cascada,
pasando por
roadshows
informativos de los directivos de la nueva compañía fusionada o un
canal abierto para resolver las dudas que puedan irse planteando a medida que las conse-
cuencias de la fusión vayan aflorando en lo cotidiano.
Otro aspecto interno que conviene no despreciar es el hecho de que cuando se anuncia
una fusión u absorción, los empleados de la empresa adquirente pueden tender a contem-
plar la situación con cierta sensación de superioridad, como si el papel que a ellos les co-
rresponde fuera privilegiado respecto al de quienes integran la organización absorbida. Es
preciso en tales casos hacerles llegar también los mensajes oportunos para que interioricen
correctamente el cambio y contribuyan a hacer que sea lo menos traumático posible.
Para concluir, recordemos que el papel que desempeñan los directivos y mandos inter-
medios de cada una de las empresas fusionadas en estos procesos comunicativos es vital
en las primeras etapas de la andadura de las nuevas compañías resultantes. A ellos corres-
ponde, por la posición de liderazgo que mantienen en la empresa, transmitir hacia abajo
la misión, la cultura y los valores de la nueva organización. No deben olvidar que por su
importante ubicación dentro la escala jerárquica de la organización son a menudo los refe-
rentes de la empresa ante un gran número de empleados. Y deben disponer, por tanto, de
los mensajes correctos y estar capacitados para poder contestar preguntas o transmitir hacia
arriba las dudas e inquietudes que detecten en sus equipos.
1...,121,122,123,124,125,126,127,128,129,130 132,133,134,135,136,137,138,139,140,141,...313